Innovation de Rupture : pour créer un marché dont vous êtes la référence

Innovation de rupture, l'exemple de Free...

Dans le marché de la téléphonie mobile, il y aura désormais un avant et un après … le Free Mobile.

Ce n’est pas simplement une stratégie de prix cassés mais bien une innovation de rupture.

Free rend obsolète la stratégie de ses concurrents.

Il mène une innovation de rupture

selon les 4 principes que je préconise habituellement :

1. Remettre en question le schéma mental du secteur

Avant le Free Mobile, les forfaits avec engagement visaient à séduire le consommateur avec :
- des téléphones mobiles haut de gamme toujours plus performants
- la multiplication des offres et des types de forfaits
Cette stratégie a un inconvénient : le coût d’acquisition d’un abonné augmente. Par exemple, en 2010, il s’élève à 12.5 % du chiffre d’affaires pour SFR

2. Identifier les besoins latents non satisfaits des clients

Free a  éliminé les engagements dans la durée. Il a répondu à l’attente des consommateurs qui se sentent piégés par les engagements dans la durée que leur font prendre les opérateurs mobiles. Free Mobile rend le choix facile aux consommateurs perdus devant les offres multiples. En voulant les rendre plus attractives et plus innovantes, les concurrents ont rendu leurs offres incompréhensibles.

3. Communiquer via les communautés de passionnés

Free a tout misé sur le buzz, ce qui constitue autant de publicités gratuites de la part des médias et des réseaux sociaux. 10 jours après l’annonce de Free, 3 français sur 5 connaissent les détails de l’offre de Free (source : GFK). On passe d’une communication top down dirigée par l’entreprise à une communication virale où les internautes prennent le relais.
Xavier Niel a intégré un changement profond : les consommateurs écoutent plus volontiers les conseils d’un ami que les annonces publicitaires. Il existe d’ailleurs depuis plusieurs années des collectifs sur Internet gérés par des bénévoles passionnés : Le Journal du Freenaute et Univers Freebox par exemple. Free a révolutionné la relation au client.

4. Optimiser la structure de coûts

Free réduit la gamme des forfaits et simplifie l’offre : pas d’engagement, pas de téléphone portable offert, un contrat simple. Cette offre n’est pas seulement plus intéressante pour les clients. Elle engendre une structure de coûts inférieure pour Free: réduction des coûts de communication vers les consommateurs, d’acquisition de clientèle, d’infrastructure logicielle et logistique, etc. 

Quelle réponse les concurrents peuvent-ils donner ?

Une stratégie d’innovation de rupture met les concurrents dans une position très délicate. Leur stratégie actuelle leur impose une structure de coûts plus élevés que Free. Imiter Free signifie des réductions de marges inacceptables. Maintenir la stratégie existante les prive de la clientèle qui va migrer vers Free. La meilleure solution pour eux est de trouver une nouvelle innovation de rupture qui leur permettra de redéfinir le marché. Ils pourront ainsi échapper à l’équation infernale imposée par Free.

Les questions que vous pouvez vous poser :

• Est-il possible de remettre en question le schéma mental de mon secteur ?
• Ai-je identifié les besoins mal servis par mes concurrents ?
• Puis-je optimiser ma structure de coûts ?
• Ai-je fait évoluer ma relation client ?

Je vais bientôt donner une conférence sur le thème :
« Retrouver la croissance en période de récession »
Je vous informerai de la date dès que celle-ci sera fixée.

Comment dépasser les barrières internes à l’innovation de rupture dans l’entreprise ?

L’innovation de rupture requiert un état d’esprit spécifique, très souvent incompatible avec la gestion opérationnelle de l’existant. Alors quelle est l’organisation adéquate pour les entreprises ?

Comment concilier les impératifs opérationnels et l’ouverture nécessaire à l’innovation de rupture ?

L’innovation de rupture exige des processus spécifiques. Elle remet en question l’existant. Elle propose une nouvelle vision du business. Elle se mélange mal avec les contraintes des équipes opérationnelles qui gèrent les business existants. En effet, celles-ci tirent leur excellence dans la bonne compréhension, l’acceptation du schéma mental dominant. Elles auront donc beaucoup de mal à le remettre en question, condition sine qua non de toute innovation de rupture. Pour remédier à ce paradoxe, je préconise une solution en 2 phases.

Phase 1 : favoriser l’émergence d’idées nouvelles, même si elles remettent en question l’existant.

Dans toute organisation, vous avez des individus capables d’imaginer des idées originales, potentiellement porteuses de croissance. Ils sont ouverts, à l’affût des opportunités, créatifs tout en étant rigoureux. Ce sont des défricheurs qui fonctionnent en mode essais-erreurs plutôt que de se baser sur des certitudes ancrées. Leur fonctionnement mental est donc très différent de celui des équipes opérationnelles. Je recommande aux dirigeants de les écouter, même si leurs idées remettent en question les habitudes établies. Je leur demande d’être schizophrènes : ils doivent à la fois maintenir la pression opérationnelle et écouter les idées décalées et innovantes.

Phase 2 : concrétiser l’innovation dans une équipe séparée

Une fois l’idée identifiée, il est important de créer des équipes séparées pour gérer l’innovation de rupture. Dans le cas inverse, les priorités opérationnelles prendront toujours le dessus sur l’innovation. Les fonctions opérationnelles doivent répondre aux exigences du marché au temps présent (qualité et suivi des gammes). L’innovation de rupture consiste à créer un nouveau marché, c’est-à-dire à remettre en question le business model du présent en vue de préparer l’avenir. Demander à ses équipes de faire les deux à la fois, c’est leur demander de faire le grand écart…

Innover par la méthode des scénarios dynamiques

Philippe Cahen, prospectiviste, vient de publier « Le Marketing de l’incertain » dont j’ai écrit la postface. Sa méthode des scénarios dynamiques est un outil puissant d’innovation de rupture.

Innover, c’est élargir sa vision

Un jour, j’ai appelé Philippe pour un client industriel qui se devait d’innover pour rester dans la course sur un marché très concurrencé. Philippe et moi avons travaillé avec la méthode des scénarios dynamiques, et notamment en appliquant la démarche de backcasting (rétro vision, c’est-à-dire voir le présent avec les yeux du futur). Six idées de futurs possibles ont émergé. J’ai retravaillé ensuite avec le client pour traduire ces idées en solutions concrètes. Sur six idées envisageables, nous en avons retenu quatre. Chacune avait le potentiel de créer un marché dont l’entreprise serait la référence. Mon client avait trouvé les nouveaux relais de croissance qu’il recherchait.

Innover sans augmenter sa capacité de perception, ça ne sert à rien !

Innover avec pour seul objectif d’améliorer l’existant par l’innovation incrémentale, c’est prendre le risque de se faire copier immédiatement par ses concurrents.

La différence entre la réussite de Google et la faillite d’ATT, c’est la vision qu’ils avaient du futur ! En 1998, ATT avait tous les atouts pour réussir les projets que Google, une simple start-up, a entrepris : ATT avait les compétences techniques, la notoriété, l’accès à l’ensemble des entreprises et des particuliers, les moyens humains et financiers… Et pourtant 7 ans plus tard, elle faisait faillite ! Quelle était la différence ? Google avait, dès ses premiers pas, une vision de l’internet du futur. A l’inverse, ATT cherchait à optimiser son activité en s’appuyant sur ses réussites du passé. Elle n’a pas perçu les nouvelles opportunités qui s’ouvraient devant elle.

Si vous voulez innover de façon rentable et pérenne, la seule solution est de créer une innovation de rupture. Vous embrassez de grandes ambitions tout en limitant les risques. Vous échappez à l’hyper-concurrence, en créant un marché complètement nouveau. Vous fidélisez les clients tout en conservant vos marges.

La clé de l’innovation de rupture consiste à dépasser le schéma mental de votre secteur et à élargir votre vision du futur. Les scénarios dynamiques ont cette capacité de décaler notre vision du présent et nous permettre de voir d’autres possibles.

"Le marketing de l'incertain" de Philippe Cahen aux Editions Kawa