L’innovation de rupture requiert un état d’esprit spécifique, très souvent incompatible avec la gestion opérationnelle de l’existant. Alors quelle est l’organisation adéquate pour les entreprises ?
Comment concilier les impératifs opérationnels et l’ouverture nécessaire à l’innovation de rupture ?
L’innovation de rupture exige des processus spécifiques. Elle remet en question l’existant. Elle propose une nouvelle vision du business. Elle se mélange mal avec les contraintes des équipes opérationnelles qui gèrent les business existants. En effet, celles-ci tirent leur excellence dans la bonne compréhension, l’acceptation du schéma mental dominant. Elles auront donc beaucoup de mal à le remettre en question, condition sine qua non de toute innovation de rupture. Pour remédier à ce paradoxe, je préconise une solution en 2 phases.
Phase 1 : favoriser l’émergence d’idées nouvelles, même si elles remettent en question l’existant.Dans toute organisation, vous avez des individus capables d’imaginer des idées originales, potentiellement porteuses de croissance. Ils sont ouverts, à l’affût des opportunités, créatifs tout en étant rigoureux. Ce sont des défricheurs qui fonctionnent en mode essais-erreurs plutôt que de se baser sur des certitudes ancrées. Leur fonctionnement mental est donc très différent de celui des équipes opérationnelles. Je recommande aux dirigeants de les écouter, même si leurs idées remettent en question les habitudes établies. Je leur demande d’être schizophrènes : ils doivent à la fois maintenir la pression opérationnelle et écouter les idées décalées et innovantes.
Phase 2 : concrétiser l’innovation dans une équipe séparée
Une fois l’idée identifiée, il est important de créer des équipes séparées pour gérer l’innovation de rupture. Dans le cas inverse, les priorités opérationnelles prendront toujours le dessus sur l’innovation. Les fonctions opérationnelles doivent répondre aux exigences du marché au temps présent (qualité et suivi des gammes). L’innovation de rupture consiste à créer un nouveau marché, c’est-à-dire à remettre en question le business model du présent en vue de préparer l’avenir. Demander à ses équipes de faire les deux à la fois, c’est leur demander de faire le grand écart…
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