Innovation de Rupture : pour créer un marché dont vous êtes la référence

Innover et créer de la valeur en temps de récession

La revue d’information trimestrielle XXI, créée en 2008, atteint cette année les 50 000 exemplaires vendus. A l’heure où la presse papier traverse une crise sans précédent (-6% des ventes au numéro en 2010), cette réussite nous donne des clés pour innover en temps de crise.

La revue XXI a su innover avec une stratégie différenciée

- Elle propose des reportages de fond de grande qualité, beaucoup plus longs que ceux des concurrents.
- La revue est illustrée de dessins et bandes dessinées. Distribuée en librairies, elle est susceptible de séduire un public élargi: les amateurs de BD.
- XXI vend ses numéros au prix de 15 Euros, alors que les journaux gratuits sont de plus en plus nombreux. Un public exigeant apprécie la revue et n’hésite pas à payer cette somme.
La revue XXI a appliqué 3 principes de l’innovation de rupture que je préconise habituellement:

3 principes pour innover de façon rentable et pérenne

1. Interpréter correctement les besoins des clients et sortir d’un schéma mental erroné
   C’est la première étape pour innover en période de crise. Les clients ne savent pas toujours exprimer clairement leurs besoins. Il n’est pas toujours facile de les décrypter. A ce titre, l’exemple de la presse papier est édifiant. Constatant la désaffection des lecteurs, obnubilés par Internet, ils ont supposé, à tort, que l’information immédiate et les articles courts sont les facteurs-clé du succès. La revue XXI a compris que les lecteurs apprécieraient des articles de fond.
   Lire aussi : Innovation de rupture: l’exemple du Mama Shelter


2. Répondre à un besoin universel et croissant
   Parmi les besoins insatisfaits que vous aurez détectés, vous devez choisir le plus porteur, celui qui est universel et croissant. C’est la meilleure méthode pour innover en développant un nouveau marché. La revue XXI apporte une réponse à un besoin insatisfait, universel et croissant, celui de comprendre notre monde de plus en plus complexe.
   Lire aussi: Innovation de rupture: comment Facebook a pris son envol


3. Se différencier des concurrents
   Pour innover tout en conservant vos marges, vous devez échapper à l’hyper-concurrence. C’est ce que la revue XXI a fait en choisissant d’être distribuée en librairies et en délaissant les kiosques à journaux et maisons de presse. Ce faisant, elle touche un autre marché, celui de la BD.
   Lire aussi: Innover face à des concurrents plus puissants

Dans ce monde où le tout gratuit menace de détruire des pans entiers de l’économie, la réussite de XXI montre qu’il est possible de créer de la valeur. Pour cela, il faut sortir du schéma mental dominant et décrypter les besoins fondamentaux du marché.

Lire aussi:
L’innovation de rupture, le remède à la stagnation
Comment innover en diminuant les risques

Le 22 mars, je donne une conférence sur le thème:
« Retrouver la croissance en période de récession »
Je vous donnerai des informations plus complètes bientôt.

Entreprises innovantes: êtes-vous 2D, 3D ou 4D ?

A propos de telle entreprise, il vous est souvent arrivé de vous dire : « pas étonnant qu’elle fasse ceci » ou alors, à propos d’une autre… « je ne m’y attendais pas ! » Il existe une classification pour les entreprises et leur rapport à l’innovation : 2D / 3D / 4D. D pour dimension. Qu’est-ce que cela signifie ?

L’entreprise 2D a les deux pieds dans le présent, elle y est engluée.

Prisonnière d’une stratégie qui a été gagnante dans le passé, elle est engluée dans le présent. Par exemple, Microsoft est une entreprise 2D : elle a manqué Internet, le Smartphone, la tablette. Autre exemple : Carrefour est une entreprise 2D, engluée dans le présent voire dans le passé.

L’entreprise 3D prend le temps de regarder le futur.

Elle prend du volume, son écosystème assure son développement, mais elle regarde le futur avec les yeux du présent. Par exemple, Apple est une entreprise 3D dont l’écosystème lui donne une vision à deux ou cinq ans. Dans le secteur de la grande distribution, E. Leclerc et Système U sont des entreprises 3D.

L’entreprise 4D conserve un pied dans le présent, son corps est dans le futur.

Elle ajoute à la 3D le temps futur. Google est une entreprise 4D assise sur un 2D sain, un 3D compréhensible et une vision du temps, du 4D en test permanent. Auchan, l’Association Familiale Mulliez, est une entreprise 4D où la culture du futur est permanente. Elle regarde le présent avec les yeux du futur.

Quel est le secret des entreprises 4D comme Google ou Auchan ?

Elles cultivent la curiosité, encouragent l’intuition, favorisent les tests. Elles sont en permanence à l’affut des signaux faibles, non pas la surface des signaux mais la profondeur de leur compréhension. Elles tirent, à partir des signaux faibles, des scénarios dynamiques sur le futur. Elles pratiquent tout simplement la prospective…

par Philippe Cahen
Conférencier et conseil en prospective

7 conseils pour créer un avantage concurrentiel par l'innovation de rupture (2/4)

La société Salomon a réussi à devenir leader sur son marché en créant une innovation de rupture.  Benoît Sarazin  (Farwind Consulting) vous explique comment Salomon a multiplié par 2,5 son chiffre d’affaire en 5 ans !

L’étape préalable d’une innovation de rupture : identifier un nouveau marché

• Comment Salomon a identifié des besoins latents non satisfaits :
  Depuis quelques années, Salomon équipait les athlètes adeptes d’un sport peu connu, “l’adventure racing”. C’est un sport extrême qui met les chaussures à rude épreuve. Par exemple, ses adeptes participent au raid Gauloises. Les équipes de Salomon cherchaient à améliorer les performances de ces athlètes et mettaient au point des chaussures plus légères, plus rapides, plus protectrices, plus stables et plus solides. Cependant le marché de “l’adventure racing” était trop petit et, avec les conseils de Benoît Sarazin, ils ont cherché un marché plus large.


• Identification d’une niche de démarrage :
  Le marché du “trail running” était un petit marché stagnant, comparé au marché du running, mais Benoît Sarazin y a détecté un potentiel de croissance : en effet, les gens aspirent à courir dans la nature, en dehors de l’asphalte. Comme il n’existait aucune chaussure spécialisée, les coureurs de montagne utilisaient des running shoes. C’était là un besoin latent non satisfait, car les running shoes répondent mal aux besoins de la course en montagne : les coureurs glissent, ils se font mal aux chevilles etc…


• Anticiper le basculement du marché :
  Par analogie avec le Mountain Bike, dont le marché est devenu beaucoup plus important que le Road Bike depuis 20 ans, on imagine que le marché du “trail running” va devenir plus important que celui du jogging sur asphalte. Le corps humain est-il fait pour courir sur le macadam ? A long terme, les joggeurs du Dimanche (le gros du marché) vont arrêter de prendre pour modèle les marathoniens et ils vont “quitter la route” comme cela s’est fait pour la bicyclette il y a 20 ans.

7 conseils pour créer un avantage concurrentiel via l'innovation de rupture :

1. Commencer petit et voir grand :
   Vous anticipez qu’un marché, encore petit, va devenir très important. Cela signifie avoir une vision, des perspectives. Mais on commence petit, par une niche de démarrage…


2. Un seul avantage concurrentiel suffit au départ :
   Proposez une offre simple mais très concurrentielle sur votre niche de démarrage.
   Lorsque vous sortez votre produit sur une niche, les bénéfices du client sont basés sur un seul avantage : la chaussure de “trail running” de Salomon offrait de la stabilité pour les terrains accidentés. Rien de plus. L’Iphone n’offrait au départ que la simplicité d’utilisation par rapport aux autres de la téléphonie : il n’avait même pas la 3G, ce qui a provoqué certains sarcasmes chez les concurrents. Ils n’ont pas ri bien longtemps… La première chaussure de “trail running” de Salomon a été vendue à 3 millions de paires en 5 ans… 


3. Proposer une offre qui reprend des technologies existantes :
   Cette chaussure de “trail running” n’utilise que des techniques et des matériaux traditionnels utilisés dans d’autres domaines, comme le ski de fond, les vêtements de randonnée. Salomon a déposé des brevets et des modèles. Il y a un travail de création, mais il n’y a pas à proprement parler de technologies révolutionnaires. 


4. Cette innovation de rupture permet de générer des marges intéressantes :
   Le bénéfice proposé aux consommateurs est tel que la chaussure Salomon peut être vendue plus cher que ses concurrentes. Et comme sa fabrication n’a pas nécessité des investissements en R&D importants, cette innovation génère une très belle marge. C’est typique de l’innovation de rupture !


5. Faire simple pour la distribution :
   La cible visée, ce sont les magasins de running qui détiennent la plus grosse part du marché. Mais Salomon n’y est pas présent. La bonne stratégie consiste donc à commencer par les réseaux de distribution dans lesquels Salomon est présent, c’est-à-dire par les spécialistes de la randonnée et y renforcer sa position (notamment par un élargissement progressif de la gamme) puis ensuite viser des magasins spécialisés dans le running. 


6. Faire évoluer la gamme progressivement pour conserver son avantage concurrentiel :
   3 ans, plus tard, Salomon sort une chaussure mixte qui est idéale pour marcher ET courir. Enfin, en 2011, Salomon sort un modèle qui est « tout terrain », à la fois “trail running” et course sur l’asphalte.


7. Améliorer en continu, éviter une 2^e rupture, pour un avantage concurrentiel durable :
   Ne vous reposez pas sur vos lauriers, n’attendez pas que les concurrents vous copient ! Passer d’une innovation de rupture à une autre innovation de rupture sans les exploiter, c’est comme si vous ouvriez un nouveau marché sur lequel les concurrents vont s’engouffrer. Une fois l’innovation de rupture lancée, il vous faut donc tenir votre place de précurseur en innovant de façon incrémentale, si bien que lorsque l’un de vos concurrents est prêt pour lancer un produit qui vous copie, vous, vous avez déjà gagné une nouvelle longueur d’avance. C’est de cette façon que vous transformez vos concurrents en faire valoir… En vous imitant avec un temps de retard, ils vous donnent raison, et vous devenez leur référence.

 

Compte-rendu de la conférence du 7 décembre 2010 en 4 parties:
1. "L’innovation de rupture, qu’est-ce que c’est ?", cliquer ici 
2. "7 conseils pour créer un avantage concurrentiel par l'innovation de rupture" (voir ci-desssus)
3. "Créer et conserver son avantage concurrentiel face à des concurrents plus puissants", cliquer ici
4. "L’innovation de rupture : les points fondamentaux à retenir", cliquer ici